被Costco玩砸了的会员制

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仓储式会员制超市在中国的发展满是挑战,Costco此番入华是否已经做好足够的准备?

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这几天,上海大妈攻陷国外商超的事情闹得沸沸扬扬,一度占领了各大新闻的头条。

昨日,美国仓储式超市Costco在沪开业,超出预期的客流量和火爆场面,成为关注热点。事实上,Costco并不是在中国第一个试水仓储式会员制超市的企业。

1996年,中国第一家山姆会员商店落户深圳,这也算是开了国内付费会员制的先河。随后麦德龙进场,本土零售企业物美、永辉、正大集团等企业先后试水,阿里、京东等电商企业纷纷推出付费会员业务,消费者对于付费会员的认知也逐渐熟悉起来。

此外还有不少令人咋舌的插曲,比如因巨大的人流带来的空间压力,门店在开业第一天就被迫宣布下午停业,甚至一度让周边地区的交通出现了瘫痪状态,这些意外引起不少消费者的一连串吐槽和不满。

20世纪90年代,第一波外资企业在中国零售市场掘金。1996年8月,沃尔玛旗下的山姆中国首店在深圳开业,同年9月、10月,来自荷兰的万客隆和德国最大零售商麦德龙进驻广州和上海;1997年,美国普尔马斯特在北京开店。这些外资零售商超实行的都是仓储式付费会员制。

也可以看到的是,尽管看好付费会员模式的企业众多,但真正算得上成功的案例却寥寥。尤其是在麦德龙在华策略调整、Costco进场、电商付费会员尚未全面兴起的当下,业界对于付费会员的商业模式仍然持以审慎态度。

最奇葩的是还有大量代购潜入其中,打起了它的主意。根据相关媒体的报道,目前有代购已经在线上平台发布加价8%-10%提成的代购服务。Costco
在上海开业的系列事件所引起的喧嚣,外界的评价参差不齐,有人严肃唱衰,也有人在激情尬吹。

仓储式会员制超市在中国的发展并不算顺畅,Costco此番入华是否已经做好足够的准备?

在此背景下,已在中国市场摸索了23年的山姆会员商店,面对市场环境和企业自身调整的诸多变化,又要如何将付费会员和高端会员商店的模式延展下去?

有观点认为,作为美国的大型连锁商超,它在上海的开业是一次败笔,在管理上存在很大的问题,给消费者们带来的是非常差的购物体验。不过,还是有部分人对刚来的Costco表示看好,来了一波尬吹,认为它后面一定能给中国的零售行业产生很强的搅局效应。

试水仓储式会员制超市进入中国时,消费者们似乎并没有准备好。

10月17日,山姆会员商店中国电子商务及市场部高级副总裁陈志宇接受了包括《每日经济新闻》在内的媒体采访,提出了作为会员店先行者的若干经验和思考。

在这家店身上,我们看到了五花八门的争议。但不论这些争议是怎样的,我们都必须要回到零售业的本质里去讨论。Costco来到上海的核心卖点之一就是会员制了,虽然此前它已经多次更改了自己的会员价格,但至少目前来看,它并未掌握正确的会员制打开方式。

1996年,深圳市的年平均工资为14507元,2003年首次突破了3万元人民币。与之同时,上海年平均工资近3万元的年份为2006年。仓储式超市主打进口、大包装,单次消费高,它的发展离不开当地人收入状况的提升。

会员店先行者的思考

会员制的正确打开方式

在这个时间段内,山姆在中国迟迟没能开第二家店。万客隆于2007年转型商超,2005年普尔马斯特因为资金链断裂退出中国,仅有山姆会员店和麦德龙存活下来。其中山姆会员店目标客群是个体消费者,而2015年以前的麦德龙一直被消费者视作是“现代化的批发市场”,主营对公业务。

1996年,山姆会员商店跟随沃尔玛一同来到中国,第一家店选择在深圳落地。即使到了今天,根据山姆方面提供的数据,位于深圳福田的山姆会员商店仍是其全球销售第一的门店,且这一战绩已经连续蝉联11年。

Costco一直主打为中产人群服务,但以此次开业的消费群体来看,大妈和代购们身上显然没有中产消费人群的典型特征,所以其实是相当体量的“伪中产”人群抢了不少风头。

2010年前后电商零售席卷而来,实体零售遍地凋零,各大外资商超选择退出中国抑或被本土零售商收购。为了顶住这一轮洗牌,麦德龙和山姆纷纷寻求转型。

付费会员的商业模式看似简单,可以看到,在山姆之后,不论是紧随其到来的麦德龙,亦或是物美、永辉、正大等本土零售商,乃至阿里、京东等电商平台,都曾有过或仍在摸索相关模式。

可以确信,它引以为傲的会员制已经被“玩砸”了。一方面,会员制的核心是服务精准的会员人群,另一方面,会员制有明显的消费群体分层能力。这两点它都没有做好。

2015年后,麦德龙尝试拓展便利店品牌“合麦家”,在天猫国际和自营的网上商城试水线上业务,试图吸引除企业客户以外的个体消费者。会员制商场、食品配送、便利店和福利礼品这四大业务成了麦德龙从线上打通线上的策略。目前,麦德龙在中国58个城市开设了95家商场,门店面积多在1-2万平方米,其中44家位于华东。

不能否认的是,站在麦德龙调整在华策略、Costco刚刚进场、电商付费会员尚未全面兴起的当下,在中国零售市场,也只有山姆经历了付费会员制从最初建立用户认知,到后续市场教育,再到消费者认可的全过程。

至于会员制在中国市场的正确打开方式,就不得不提到已经来到中国20多年的山姆会员店。主要原因在于,目前的会员制商超,只有山姆真正做大了,目前山姆官方公开的会员数量已经超过260万。

尽管出手频频,麦德龙的转型仍无法兜住不断下坠的营收。

对此,陈志宇曾感叹到:“在我们进入中国的时候,市场还没有成熟到可以大规模铺开会员制的发展条件,但是我们对中国的经济发展很有信心,因此培育了这个市场二十多年。”

山姆能把会员制做成且做好,离不开两点:一个非常明确的客群定位,以及围绕客群所打造的综合服务体系。定位方面,中高端家庭人群,尤其是8090后的年轻妈妈人群,是山姆瞄准的精准客群。高消费能力与注重商品品质是他们消费的核心特征。

2018财年,麦德龙在华销售额为209亿元,然而,麦德龙在华业绩的巅峰却停在了2008年,营收高达5198亿元,从2014年开始麦德龙营收一路下滑。

二十多年的市场培育成果也是显而易见的。沃尔玛中国总裁及首席执行官陈文渊此前透露的数据显示,2018年,山姆会员店可比销售增长8%。另据沃尔玛2020财年Q2财报,报告期内山姆会员商店的商品销售额增长了1.2%。虽然财报中并未对山姆在中国市场的表现作详细披露,但财报中也表示,沃尔玛整体在中国市场增长强劲。此外,来自山姆的数据还显示,目前山姆已服务超过260万名中国会员。

围绕客群,借助自有资源和团队优势,山姆构建的是完全异于普通商超的服务体系。在商品品质上,山姆从供应链、选品和品牌等方面入手,一来结合自有的全球强大供应链资源,将全球的优质生鲜都集成到了自家的SKU里;二来以差异化的选品策略,建立了Member’s
Mark的自有品牌,向消费者传达山姆的高性价比和品质追求理念。

2018年9月起麦德龙开始有意收缩其在华的零售业务。然而麦德龙足够的粘性较强的B端用户以及全球供应链优势仍吸引着资本的目光。各组财团纷纷问价竞购麦德龙,近日传出物美报价20亿元美元收购麦德龙在华业务。

长期的市场教育和用户沉淀,是山姆会员商店今天能在中国市场取得如此成绩的原因之一,这背后除了依靠耐心,还需要山姆不断适应市场变化。

在服务渠道上,山姆则已经建立了线上线下的全渠道服务体系。一方面,山姆在纯电商渠道的布局已经延伸到多个主流电商平台,以在京东的旗舰店和全球购为例,山姆的服务和商品可以直达没有山姆门店的地区。

山姆会员店则发起线上线下融合的冲击。除自有电商平台外,山姆还入驻了京东,并设前置仓满足核心会员需求,推出“一小时极速达”服务。

“成本在变化、消费者也在变化,零售企业如果不能快速适应,很难继续走下去。”陈志宇在接受包括《每日经济新闻》在内的媒体采访时如此表示。

另一方面,山姆还在不断扩建新零售渠道,比如把“云仓”覆盖到门店辐射范围外的区域,以“一小时极速达”服务来满足不同区域会员对高频商品的需求。目前,山姆云仓已经在上海、深圳等城市的核心区域实现了全覆盖。

此外,去年11月起,山姆会员店提出卓越会员卡,在现有260元的个人会籍基础上,增加积分返券、高端医疗、生活服务、网购免邮等服务项目,定价680元。

“如果说过去消费者在商品信息的获取上还有一定的困难,现在消费者的商品选择已经很丰富了,而且很方便就能获取到。”陈志宇清晰地认识到市场环境变化给大卖场模式带来的危机,这也让他不得不进一步去思考山姆会员商店未来的生存空间。

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山姆的意图很明显,它要对会籍进行分级,最高登记的会籍针对中高端收入家庭,特别是80后、90后有孩子的家庭。此前有数据显示,2017年山姆会员店的续费率达到了70%以上。

“为什么过去二十多年很多尝试付费会员的企业都失败了?我们总结的答案是,对原则的坚持很重要,就是不能为短期的利益去放弃你为会员提供的核心价值。”陈志宇说。而他结合山姆会员店多年来的探索得出的结论是,当前要服务好会员,要做好高端会员商店,不止要有高品质的商品,还要有好的服务。

在会员制度上,山姆去年首次推出了个人会籍之上的“卓越会籍”,创新性地对会员制进行了分层。Costco刚开始会籍价格为299元,后来改为199,而反而山姆是260元,还要推出680的高端会籍。显示两家底气不同,目标也不同。

2018年,山姆同比销售额实现8%的增长,其中深圳福田店连续11年蝉联全球销售第一。近年来,山姆会员店加快了拓店的脚步,试图在两年内走完过去23年的路,目前山姆在中国设有26家门店,2010年仅有6家,而2020年预计将达到40家,

但高品质的商品和可靠的服务,这似乎是任何一家零售企业都会给消费者的承诺,但当其真正涉及到账面上的利益时,企业却需要做出非常艰难的取舍。